درحالیکه اثرات ویروس همه‌گیر کووید-19 یا کرونا هر لحظه جدی‌تر می‌شود، بانک‌ها به‌عنوان یک تثبیت‌کننده سیستمی ایفای نقش می‌کنند.
پیامدهای انسانی عمیق بحران کووید-19، احتمال بروز پیامدهای اقتصادی مخرب را در پی دارد. از این‌رو مسیر پیش‌رو ناآرام بوده و از عدم‌قطعیت اپیدمولوژیک، ترکیبی منحصربفرد از شوک‌های ناشی در تامین و تقاضا و “شرایط‌موجود” در اقتصاد کلان نشأت می‌گیرد.
درحالیکه این یادداشت نوشته می‌شود، اروپا با وجود تقریباً 75 درصد از مبتلایان جدید در سرتاسر جهان در 18 مارس به مرکز بحران تبدیل شده است. در ایتالیا، رشد پائین و بدهی دولتی بیشمار طی سال‌ها، با شیوع سریع بیماری در جمعیت مسن برخورد کرده است. فرانسه و اسپانیا نیز همانند بسیاری کشورهای آسیایی با چشم‌انداز مشابه روبرو هستند. به‌عنوان مثال، تایلند به‌همین‌نحو به صادرات و درآمد گردشگری وابسته است و درحال‌حاضر یکی از بالاترین بدهکاران منطقه با چیزی حدود 75 درصد تولید ناخالص داخلی است. خصوصیات خاص اقتصاد آمریکا ممکن است علیرغم قدرت‌عمومی پیش از ورود ویروس، آن را مستعد اثرات کووید-19 کند. تعداد زیادی از خانوارها و مشاغل به‌دلیل بار زیاد بدهی، درمقابل اثرات تدابیر محدودکننده بیماری آسیب‌پذیر هستند.
تصاویر بالا: تأثیرات کووید-19 – Impact of COVID-19
درعین‌حال، توجه به عملکرد در طی چند سال گذشته ممکن است پتانسیل نقدینگی بازار را تشدید کند. درحال‌حاضر، بانک مرکزی فدرال و بانک مرکزی اروپا (CEB) نرخ‌ها را به صفر رسانده‌اند؛ بالحاظ تاریخی نرخ کم، جعبه‌ابزار سایر بانک‌های مرکزی را محدود می‌کند و بسیاری از مناطق جهانی احتمالاً درحال‌حاضر به‌گفته چین و بسیاری از اقتصاددانان رکود را تجربه می‌کنند. رسیدگی به این وضعیت نیاز به اقدامات جهانی بیشتر و هماهنگی‌های خصوصی و عمومی خواهد داشت. بانک‌های سراسر جهان نقش مهمی را بعنوان تثبیت‌کننده‌های سیستمی برای مشتریان، کارمندان و بطورکلی اقتصاد ایفا می‌کنند. خدمات نقدی و سپرده‌گذاری، تمدید اعتبار، تسهیل پرداخت و بازارسازی همه از جمله خدمات اساسی هستند.
این یادداشت‌ها توصیه‌های اولیه ما را برای اقداماتی که بانک‌ها، فراتر از آنچه برنامه‌های مستمر کسب‌وکار یا چک‌لیست‌های پاسخ به بحران پیشنهاد می‌کنند، باید انجام دهند. در پاسخ فوری به آنها، باید گفت ما معتقدیم که موسسات باید برای یک دوره بحرانی چندماهه برنامه‌ریزی کرده و اثرات خود را برای همه ذینفعان- نه فقط شرایط محدودتر که برنامه‌های تداوم کسب‌وکار که بطورمعمول به آنها می‌پردازند، بسط دهند.
درعین‌حال، بانک‌ها ممکن است تست استرس قابلیت‌ها و مسائل‌مالی خود را آغاز کرده، زمینه را برای شناسایی پیامدهای استراتژیک بلندمدت و اطمینان از ایجاد یک پل هموار بین حال و آینده فراهم کنند.
پاسخ سریع
درحال‌حاضر بانک‌ها یک سری اقدامات در واکنش به گسترش کووید-19 انجام داده‌اند. بخشی از این تدابیر که بی شک بسیار از ما شاهد آن بوده‌ایم عبارتند از ایجاد یک کارگروه مرکزی، کاهش سفرها، محدود کردن تجمعات بزرگ، تفکیک تیم‌ها، تسهیل دورکاری و زنده کردن سیاست‌های تعامل با فروشنده خارجی.
افزون بر این اقدامات فوری و اساسی، بانک‌ها باید سه اقدام متناسب با ترکیب خاص استرس‌های بازار و بیولوژیک و چگونگی تاثیر آنها بر بازار جهانی را در اولویت قرار دهند. این اقدامات به تجربه چین، ایتالیا و چند کشور دیگر پرداخته و اذعان می‌کنند که اختلافاتی در ساختارهای اقتصادی و سیاسی، سیستم‌های بهداشت و درمان و هنجارهای اجتماعی و فرهنگی بین این کشورها وجود دارد.
1. نیروی‌کار را برای پایداری چندماهه متعادل‌سازی کنید
به‌عنوان یک اولویت اصلی، تقریباً تمام موسسات درحال‌حاضر تدابیر پیشگرانه‌ای را برای محافظت از مردم خود و مهار گسترش کووید-19 انجام داده‌اند. این موارد شامل محدود کردن سفرها، اتخاذ سایر سیاست‌های پیشگیرانه، تاکید بر بهداشت محیط‌کار، ارائه راهکارهای جایگزین و آغار ارتباطات پیشگیرانه بوده است.
بااین‌حال، اقدامات بهداشتی به‌منظور مهار انتشار این ویروس ممکن است همانطور که در چین شاهد بوده‌ایم، ماه‌ها یا هفته‌ها طول بکشد. بنابراین بانک‌ها باید اطمینان یابند که اقدامات اتخاذ شده پایدار هستند- به‌گونه‌ای طراحی شده‌اند که از مردم بهترین استفاده را ببرند، ضمن‌آنکه سلامت روحی و مالی آنها را در چنین دوره‌ای نیز تضمین می‌کنند. علاوه‌براین، لازم است کارکنان مشروط و پیمانکاری که ممکن است سریعتر از سایرین تحت‌تاثیر قرار گیرند، مورد توجه ویژه‌ای قرار گیرند.
از آنجائیکه بانک‌ها ارائه‌دهنده خدمات اساسی به مشتریان و جوامع و بازارها به‌طور گسترده‌تری هستند، آنها باید باتوجه‌به حساسیت خدمات و آسیب‌پذیری در برابر ریسک، یک رویکرد مناسب برای مدیریت نیروی‌کار اتخاد کنند. بطورخاص لازم است توجه‌ای ویژه‌ای نسبت به آن دسته از نیروی‌کار که خدمات مهمی ارائه می‌دهند که یا مربوط به ارتباط با مشتری بوده یا نیاز به زیرساخت‌هایی دارد که تنها در محل‌کار دردسترس است، داشته باشیم. به‌عنوان‌مثال، کارمندان شعب، برخی مراکز پشتیبانی تلفنی، پرسنل خرید و فروش، کارکنان خزانه‌داری و همچنین برخی کارکنان تسهیلاتی و سرایداری شماری از این دست هستند. شینهان بانک کره از 15 نفر از کارکنان مرکز تماس خود خواسته تا بطور دورکار فعالیت‌هایی که نیازی به دسترسی به اطلاعات مشتری ندارند، نظیر پرسش‌ها درباره محصولات مالی را مدیریت کنند. آنها درخواست‌هایی که نیاز به دسترسی به اطلاعاتی با جزئیات بیشتر دارد را به همکارانی که در دفاتر مشغول به‌کار هستند، ارسال می‌کنند.
چک لیست فعالیت‌ها برای محافظت از شعب بانک ها – checklist for banks that maintain branches
فعالیت‌های کسب‌وکاری برای عملکرد بازار ضروریت دارند اما به‌دلیل الزامات انطباقی و فناوری از راه دور قابل‌اجرا نیستند. اغلب بانک‌ها درحال‌حاضر اقدامات بسیاری از جمله تفکیک اعضای تیم، و فعالسازی سایت‌های برنامه تداوم کسب‌وکار(BCP) برای بخش‌هایی از تیم فروش، را انجام داده‌اند. علاوه‌براین، سایت‌های BCP ممکن است از ظرفیت کافی برای پشتیبانی از یک مدل split-team برخوردار نبوده، بانک‌ها را ملزم کند تا در صورت تدوام بحران گزینه‌های دیگری را مدنظر قرار دهند. از آنجائیکه ویروس به تمامی مراکز مالی می‌رسد، با گسترش بیماری، عفونت همزمان در میان سایت‌ها افزایش می‌یابد. در صورت بروز این امر و برای استقرار محرک‌های مشخصی برای اجرای چنین برنامه‌هایی مانند عفونت در مجاورت یک مکان، موسسات باید برنامه‌های پشتیبان را حفظ و آزمایش کنند. این برنامه‌های پشتیبان باید پتانسیل انتقال سریع به یک مدل work-from-home را دارا باشد که لازم است برای تنظیم آن مقررات و آزمایش فنی قوی پیش از موعد انجام شود.
برای آن دسته از کارمندانی که دورکاری برای آنها امکانپذیر است (گروهی که احتمالاً باید بزرگتر از آنچه در ابتدا پیش‌بینی شده بود) باشد، بانک‌ها باید سیاست‌ها، شیوه‌ها و کنترل‌ها را مرور کرده و آنها را متناسب با شرایط‌کاری جدید تنظیم کنند. سازمان‌ها و روال‌های “کار در خانه”، مدیریت عملکرد مبتنی بر خروجی و قابلیت‌های‌فنی باید یک تمرکز خاص باشند. به‌موازات آن، بانک‌ها باید اطمینان یابند که کارکنان کافی برای روابط کارمندان و پشتیبانی فنی داخلی وجود داشته و این افراد آموزش دیده‌اند تا بتوانند خود را با سطوح بالا و بالقوه جدید درخواست‌ها وفق دهند. به‌طوردقیق، موسسات باید اطمینان حاصل کنند که کنترل‌های مناسب در تمامی تنظیمات تغییریافته در محل‌کار وجود داشته باشد و مبادلات بین اقدامات احتمالی و ریسک‌پذیری به‌خوبی موردتوجه قرار گرفته باشد. ملاحظات اصلی امنیت‌داده‌ها، کلاهبرداری، امنیت‌سایبری و حفظ‌حریم‌شخصی به‌ویژه حفاظت از اطلاعات شناسایی شخصی را شامل می‌شود. مدیران بانک همچنین باید برنامه‌های جبران بحران (disaster-recovery) و تداوم کسب‌وکار را در صورت نیاز برای این شرایط‌کاری جدید به‌روزرسانی کرده و تحت آزمایش قرار دهند.
2. خدمات بانکداری اساسی برای مشتریان خرد فراهم کنید
مردم در این مواقع دشوار بیش از پیش به خدمات بانکداری اساسی نیاز خواهند داشت، بنابراین بانک‌ها باید ضمن تشویق گسترده آنها به استفاده از خدمات از راه دور، عملیات شعبه و دستگاه‌های خودپرداز را ادامه دهند. این رویکرد نیازها و اولویت‌ها در تمامی بخش‌های مصرف‌کننده شامل بخش مسن‌تر جمعیت که نه تنها در مقابل ویروس کووید-19 یا کرونا آسیب‌پذیرتر بوده بلکه احتمال استفاده از کانالهای دیجیتال در آنها کمتر است، را توجیه می‌کند.
موسسات می‌توانند به‌طور مداوم، تقاضای مصرف‌کننده برای خدمات حضوری را به‌منظور تنظیم ظرفیت و به‌حداقل رساندن ریسک‌ها، بطورمستمر نظارت و ارزیابی کنند. به‌عنوان‌مثال، در برخی مناطق چین، بانک‌ها تقاضای محدودتری در شعب نسبت به دستگاه‌های خودپرداز را شاهد بودند که این امر باعث شد تا قادر باشند بدون اختلال در خدمات مشتری بسیاری از شعب محلی را ببندند. بسیاری بانک‌های دیگر نیز در مناطقی چون هنگ‌کنگ، ایتالیا و آلمان تعداد کارکنان و ساعات کاری شعب را باهدف حفظ سلامت کارکنان و عموم مردم محدود کرده‌اند. در کره، که آزمایش ویروس تهاجمی را اتخاذ کرده، شعب کماکان باز هستند مگراینکه مواردی از بیماری تشخیص داده شوند.
مکان‌های فیزیکی که رویکردهای جدی و درعین‌حال مشتری‌پسند برای مهار بیماری را اتخاذ می‌کنند، نه تنها سلامتی را حفظ می‌کنند بلکه باعث ایجاد اعتمادبه‌نفس در سیستم می‌شوند. نمونه‌هایی که از این تجربه ناشی می‌شود عبارتند از: پاکسازی عمیق تمامی شعب و دستگاه‌های ATM و جایگزین‌هایی برای وظایف حضوری و افزایش بیشتر شعباتی با قابلیت مشاوره از راه دور.
درعین‌حال، بانک‌ها باید مشتریان را ترغیب و تشویق کنند تا هر جا که ممکن است از کانالهای مجازی و دیجیتال استفاده کنند. موسسات برای اینکه بتوانند مشتریان را به استفاده هرچه بیشتر از محصولات دیجیتالی و کانالهای ریموت ترغیب کنند باید پیام‌های مثبت و ایمنی‌محور را با هدف کاهش مراجعه به شعب برای خدماتی که بصورت دیجیتال در دسترس هستند، راه‌اندازی کنند- ضمن آنکه آموزش‌های آنلاین و تلفنی فراهم کرده و گزینه‌های پشتیبانی از راه دور را افزایش دهند. بانک‌ها همچنین می‌توانند پیشنهادهای دیجیتالی فعلی خود را ارتقا بخشیده و ویژگی‌های کلیدی که می‌توانند به‌سرعت بهبود یابد را شناسایی کنند؛ به‌عنوان‌مثال، آنها می‌توانند محدودیت فعالیت‌های آنلاین را افزایش دهند و سرعت بازیابی کلمات کلیدی را افزایش دهند. موسسات ایتالیا و چین دریافته‌اند که بسیاری از مردم پیشنهادات دیجیتالی و کانالهای ریموت را پذیرا بوده‌اند.
متاسفانه، در این بین احتمال افزایش خطر کلاهبرداری و امنیت اطلاعات نیز وجود دارد. بسیاری افراد فرصت‌طلب و سواستفاده‌گر ممکن است از سردرگمی و آسیب‌پذیری ناشی از تغییرات در روش‌های کار و ارائه خدمات به مشتری سواستفاده کنند. بانک‌ها باید از متخصصین ریسک در تیم‌های agile product development یا “توسعه محصول چابک” استفاده کرده و تست‌های کنترل را به‌صورت موازی اجرا کنند. بااین‌حال، ممکن است آنها تمایل به ریسک‌پذیری بالا داشته باشند که دراین‌صورت باید این را صریحاً اعلام کنند. ارتباطات نظارتی اخیر نشان می‌دهد که چنین اصلاحاتی اگر به‌خوبی موردبررسی قرار گرفته شده باشد و ارتباط خوبی برقرار کند، با استقبال مثبت روبرو خواهد شد.
چک لیستی برای تعامل اثربخش با مشتریان – Checklist for client engagement
ادامه راهکارهای پیشنهادی جهت رهبری بانک‌ها در دوران ویروس کرونا و پاسخ‌ها و پیامدهای کووید19 برای بانک‌ها در مقاله بعدی مورد بررسی قرار می‌گیرد.
منبع : www.mckinsey.com