رهبری بانک‌هایی با مشتریان خرد در دوران همه‌گیری ویروس کرونا بخش دوم

خلاصه:

در بخش قبلی مقاله رهبری بانک‌هایی با مشتریان خرد در دوران همه‌گیری ویروس کرونا پیشنهاداتی به منظور پاسخگویی رهبران و مدیران این بانک‌ها به چالش‌ها موجود در این ایام تبیین گردید.

این پیشنهادات عبارتند از :

  • پیاده‌سازی یک مدل عملیاتی منعطف و پویا
  • پیاده‌سازی اقدامات پیشگیرانه به‌منظور حفظ سلامت کارمندان
  • استقرار یک مدل‌عملیاتی موقت برای شعبه‌ها
  • توسعه یک مدل حمایتی برای کارمندان دورکار
  • پرورش فرهنگ به‌منظور حفظ روحیه کارمندان
  • ارائه خدمات به مشتری در زمان چالش‌ها

حال در این بخش سایر راهکارهای پیشنهادی برای مقابله با چالش‌های پیش‌رو در ایام همه‌گیری ویروس کرونا برای بانک‌هایی با مشتریان خرد مورد بررسی قرار خواهد گرفت.

به مشتریان نشان دهید که برای آنها اهمیت قائلید

برخلاف سال 2008، هنگامیکه مردم به شکل گسترده‌ای بانک‌ها را منبع بحران‌های مالی می‌دانستند، امروز بانک‌ها در سرتاسر جهان به‌دنبال این هستند که بخشی از راه‌حل باشند؛ و مفهوم حمایت از مشتری را بازتعریف کنند. آنها به‌دنبال اتخاذ تدابیری هستند تا بتوانند اثرات مالی منفی بر مشتری را به حداقل رسانده، خدمات مشاوره گسترده‌تر ارائه کرده و تلاش‌های حمایت اجتماعی را رهبری کنند. در ادامه تعدادی از اقداماتی که بانک‌های پیشرو می‌توانند برای به حداقل رساندن نگرانی‌های مشتریان انجام دهند، ذکر شده است:

  • Payment holidays و معافیت موقت پیشنهاد دهید:درحال‌حاضر مشتریان بانک‌ها با استرس مالی فوق‌العاده‌ای مواجه هستند. درپاسخ، اکثر بانک‌ها برای تسکین اثرات مخرب ویروس کرونا بر اقتصاد، از هزینه‌های‌بهره و هزینه‌های دیرکرد معلق چشم‌پوشی کرده‌اند. به‌عنوان‌مثال، Goldman Sachs به کاربران اپل کارت اجازه می‌دهد تا از پرداخت هزینه‌های ماه جاری بپرهیزند. یا Ally Financial به دارندگاه وام مسکن و اتومبیل این اجازه را می‌دهد تا قسط‌های وام‌های خود را با تاخیر 90 تا 120 روزه پرداخت کنند. انتظار می‌رود در روزها و هفته‌های آینده شاهد اقدامات بیشتری از این دست در صنایع مختلف باشیم.
  • ابزارهای آمادگی مالی و خطوط امداد یا مشاوره تلفنی ارائه کنید:در چنین شرایط بی‌ثباتی، اغلب برای مشتریان سوالات مالی بسیاری مطرح شده و آنها نیازمند احساس امنیت و اطمینان‌خاطر هستند. بانک‌ها باید شرایط این‌چنینی را پیش‌بینی کرده و در تعاملات خود با مشتری مکالمات و ابزارهای آمادگی مالی بیشتری را اعمال کنند. آن‌ها به‌ویژه باید افراد را به سمت ابزارهای مالی آنلاین هدایت کرده و این ابزارها را در سایت خود قرار دهند؛ و در همین راستا مشارکت شخصی و چت‌بات‌های برنامه‌ریزی شده را ترویج کنند. ما معتقدیم که بانک‌ها باید کار خود را از بحث‌وگفتگو درباره ابزارهای آمادگی مالی با مشتریانی که بیشتر از همه در محیط فعلی در معرض‌خطر هستند شروع کنند. به‌علاوه، مدیران بانکی نیز باید فرصت‌هایی را برای مشتریان پریشانی که تنها می‌خواهند درباره دغدغه‌های خود صحبت کنند، ایجاد کنند تا آن‌ها پشتیبانی لازم برای انجام تراکنش مالی از راه دور (چه از طریق اینترنت و چه تلفن‌همراه) را به‌واسطه خطوط امداد دریافت نمایند.
  • به روش‌های غیرمعمول خدمت‌رسانی کنند.اغلب، به‌خصوص در مواقع بحران، مشتریان تا زمانیکه تحت فشار قرار نگیرند، نمی‌دانند به چه چیزی احتیاج خواهد داشت. احساس اینکه بدانند بانک آن‌ها تمام روش‌های غیرمنتظره برای کمک به مشتریان خود را پیش‌بینی کرده، اعتمادشان را چندبرابر می‌کند. موسسات مالی می‌توانند از اقدامات انجام شده توسط چند بانک در چین الهام بگیرند. (شکل 2) در آنجا بسیاری بانک‌ها پا را از تعهدات مالی خود فراتر گذاشته و به‌دنبال تامین نیازهای پزشکی روبه‌رشد مشتریان خود در دوران بحران همه‌گیر کرونا هستند. به‌عنوان‌مثال، بانک China Construction طی همکاری با وزارت‌امورخارجه چین پلتفرم دیجیتالی را برای کمک به مدیران جامعه محلی در نظارت برای نظارت بر تعداد مبتلایان به ویروس کرونا در جغرافیای خاص خود، ارائه کرده‌اند. این پلتفرم همچنین به ساکنین و کارمندان کمک می‌کند تا اطلاعات شخصی اولیه خود را جهت درخواست برای بازگشت به کار وارد کنند. به‌علاوه، این امکان را به آن‌ها می‌دهد تا به سایر پلتفرم‌های بانکی باز اعم از پلتفرم‌های مربوط به جمعیت‌روستایی، خدمات‌پزشکی، تحصیلی و سالمندان در ارتباط باشند.

پلتفرم دیجیتال بانک‌های چینی در دوران ویروس کرونا
China banks digital platforms

ارائه خدمات مشتری یکپارچه و پشتیبانی از روش‌های جدید کار

همه‌گیری کرونا درحال‌حاضر منجر به ایجاد تغییرات ناگهانی در نحوه مدیریت مسائل مالی توسط مشتریان شده است. مشتریانی که درحال‌حاضر تحت فشارهای مالی و سلامتی قرار دارند، نیاز به دسترسی کامل به محصولات و خدمات بانکی دارند. مهمتر از دسترسی به مشتریان از طریق کانال‌های دیجیتال، برقراری ارتباط به‌واسطه کانال‌های ارتباطی نوآورانه، پاسخگویی به نیازهای جمعیت آسیب‌پذیر و تثبیت زیرساخت‌های مهم می‌باشد :

  • کاربران را به مهاجرت دیجیتال تشویق کنید:بانک‌ها باید مشتریان بیشتری را به استفاده از کانال‌های ریموت موجود و محصولات دیجیتالی تشویق کنند. بدین‌منظور، موسسات می‌توانند سرویس ارسال پیام‌های مثبت و ایمنی‌محور را با هدف کاهش وابستگی کاربران به شعب فیزیکی در شرایطی که خدمات دیجیتالی نظیر پیشنهاد تخفیف، ارائه آموزش‌های آنلاین و تلفنی و افزایش گزینه‌های پشتیبانی از راه دور، در دسترس است، را راه‌اندازی کنند. بانک‌ها همچنین می‌توانند پیشنهادهای دیجیتالی فعلی خود را بهبود بخشیده و قابلیت‌های کلیدی که می‌توانند به‌سرعت بهبود یابند را شناسایی کنند. به‌عنوان‌مثال، فرایند افزایش محدودیت در معاملات‌آنلاین را سرعت بخشیده و فرایند بازیابی رمزعبور را ساده‌تر کنند.
  • از طریق پیام‌های‌متنی، اپلیکیشن‌های موبایل و رسانه‌های دیجیتال با کاربران تعامل کنید.ارتباطات زودهنگام و پیشگیرانه می‌تواند در به‌حداقل رساندن غافلگیری مشتریان (مثلاً در پی تعطیلی شعب) نقش داشته باشد، اقدامات پیشگیرانه را ترویج دهید، درباره وجود راهکارها در کانال‌های دیجیتال شفاف‌سازی کنید و برای اطمینان از سلامتی و ایمنی مشتریان و کارمند شعب اقدامات پیشگیرانه تعیین کنید. به‌عنوان‌مثال، بانک‌ها در چین اطلاعاتی از وضعیت شعب فعال و غیرفعال بر روی اپلیکیشن‌های موبایل ارائه کرده‌اند. برخی از آنها حتی پا را از این فراتر نهاده و مکانیزم محرکی برای آگاه‌سازی مشتریان از پرداخت صورتحساب‌ها، سپرده‌ها و تراکنش‌های انجام‌شده ایجاد کرده‌اند. تلاش‌های این چنینی نه تنها کاربران را جذب کرده، بلکه آمادگی مالی آن‌ها را ارتقا می‌بخشد.
  • به جمعیت آسیب‌پذیر خدمت‌رسانی کنید.بسیاری از مشتریان بانک در برابر ویروس همه‌گیر کرونا آسیب‌پذیر در نظر گرفته می‌شوند، به‌ویژه افراد مسن که ممکن است کاربران فعال آنلاین نبوده باشند. بانک‌ها می‌توانند با ارائه راهکارهای کوتاه‌مدتی چون دسترسی ازراه‌دور و تحویل مرسوله‌های کاغذی به درب منزل مشتریان خلاقیت خود را نشان دهند. Sparkasse آلمان صندوق‌های پستی را برای انتقال مستقیم حساب بدون تعامل انسانی مستقر کرده است.
  • زیرساخت‌ها، سیستم‌ها و فرایندهای مهم را تثبیت کنید.وضعیت فعلی احتمالاً مشکلات فنی را آشکار خواهد کرد. برخی موسسات مالی برای ارائه خدمات مشتری یکپارچه باید به این شکاف‌های فناوری رسیدگی کنند. این امر نیاز به برنامه‌ریزی قبلی به‌واسطه سنجیدن ظرفیت زیرساخت‌ها و پهنای‌باند شبکه، تست استرس و برنامه‌ریزی سناریو، مدیریت پچ‌های قریب‌الوقوع و شناسایی نقاط‌ضعف فوری در معماری دارد.

ما یک چک‌لیست از وظایف‌اصلی بانک‌ها در زمینه‌های جذب مشتری، راه اندازی زیرساخت‌ها و تعامل دیجیتالی تهیه کرده‌ایم:

 چک‌لیست وظایف‌اصلی بانک‌ها در حوزه راه‌اندازی زیرساخت
Check list of key tasks-Infrastructure reinforcement

چک‌لیست وظایف‌اصلی بانک‌ها در حوزه تعامل دیجیتالی
Check list of key tasks-Digital engagement

نجات از ورطه‌ی سقوط: بازتعریف بانکداری مصرف‌کننده و تجارت کوچک

درحالیکه هزینه‌های انسانی همه‌گیری ویروس کرونا آشکار می‌شود، ما تازه داریم واقعیت اثرات آن بر اقتصاد و چشم‌انداز بانکی را درک می‌کنیم. به‌نظر می‌رسد تغییر اجباری به دورکاری تاثیرات طولانی‌مدت عمیقی در ابعاد مدل‌های عملیاتی بانکداری کلیدی نظیر: استراتژی مکان، برون‌سپاری، برون سپاری بین المللی و گزاره ارزش کارمندان- به‌عنوان‌مثال، ساعات کاری انعطاف‌پذیر، تقسیم شیفتی کار و دسترسی به استخرهای استعدادیابی جدید خواهد داشت.

درحالیکه نیازها و رفاه مشتریان و کارمندان را در اولویت قرار می‌دهند، بانک‌ها می‌توانند از این لحظه برای امتحان کردن بازطراحی‌های اساسی از مدل‌های عملیاتی استفاده کنند تا به بهره‌وری بهتر برسند. اگرچه زمان و شکل بهبودی مشخص نیست، ما انتظار داریم سازمان‌های عاقبت‌اندیش از همین حالا اقدامات خود برای کاهش تاثیر این بحران و البته قرار گرفتن در جایگاهی برای تسریع ایجاد فرصت‌ها در مرحله بعد از ابازیابی آغاز کنند. این اقدامات می‌تواند شامل موارد زیر باشد:

  • توانایی‌های جدیدی برای پشتیبانی از مشتریان در شرایط پس از بحران ایجاد کنند. درحال‌حاضر بانک‌ها می‌توانند به‌منظور ایجاد قابلیت پشتیبانی مشتری و قابلیت‌های تمرینی، نظیر بهبود حساسیت نسبت به سیستم‌های هشداردهنده اولیه، توسعه راهکارهای تاب‌آوری کوتاه‌مدت و تغییرات مربوط به وام‌ها و ارائه راهنما درباره محصولات جایگزین، سرمایه‌گذاری کنند. اگر کارمندان مراکزتماس به‌شدت تحت‌تاثیر قرار گیرند، بانک‌ها همچنین می‌توانند استراتژی‌های پیش‌بینی‌نشده برای اجرای مجموعه برنامه‌ها را از طریق کانال‌های دیجیتال ایجاد کنند.
  • از قابلیت‌های دیجیتالی در جهت بهبود مشارکت مشتری استفاده کنند. ما معتقدیم این بیماری همه‌گیر کاتالیزوری برای استفاده از ابزارهای دیجیتال بانکی بوده و همچنین تعامل مشتری با بانک‌هایشان را تغییر خواهد داد. به‌عنوان‌مثال، بانک Ping An در چین در اقدامی سرویس Do It At Home را معرفی کرد تا کمکی برای مشتریان در دوران همه‌گیری کرونا باشد. اپلیکیشن Ping An این امکان را به کاربران می‌دهد تا انواع تعاملات خدمات مالی در خدمات اساسی بانکی، بیمه، مبادلات ارزش و سرمایه‌گذاری مالی را انجام دهند. بانک‌هایی که هم‌اکنون مشتریان را تشویق و پشتیبانی می‌کنند، در آینده موقعیت مناسبی برای استفاده از کانال‌های دیجیتال خواهند داشت. بنابراین بانک‌ها باید سرمایه‌گذاری در جهت تقویت فروش و مشارکت دیجیتال را ادامه دهند. به‌علاوه، مادامیکه شعب تراکنش‌های خدمات کمتری انجام می‌دهند، ممکن است لازم باشد بانک‌ها اسناد کاغذی و اطلاعات بازاریابی را به کانال‌های دیجیتال منتقل کنند تا از تغییر مشتری حمایت کنند. این امر راه آن‌ها برای تغییر مسیر شعب از خدمات به‌سوی مدیریت روابط و توسعه تجاری را هموار خواهد کرد.
  • توانایی‌های خود را برای حمایت از مشاوره‌مالی ارتقا بخشند. محیط فعلی فشار بر رشد بانک‌ها را افزایش می‌دهد. در همین راستا بانک‌ها باید فکر کنند که چطور می‌توانند در ارائه خدمات به مشتریان خود تمایز ایجاد کنند. این امر می‌تواند به‌واسطه ظهور بانکدارانی که بتوانند هم سرمایه‌گذاری و هم بانکداری را تحت‌پوشش قرار دهند؛ ارائه مشاوره به مشتری به روشی مقرون به‌صرفه و از طریق مشاوره ازراه‌دور و ابزارهای آمادگی مالی؛ و بهبود راهکارهایی به‌عنوان اکوسیستمی با سایر خدمات، نظیر خدمات حسابداری و مالی، میسر گردد.
  • بانکداری مبتنی بر رابطه را ترویج کنند. هنوز راه زیادی مانده تا کاملاً اثرات مالی ویروس همه‌گیر کرونا را درک کنیم- برخی بانک‌ها بهتر از سایرین این قضیه را درک کرده‌اند. اما در کل ما پیش‌بینی می‌کنیم که اقتصاد بانکداری مصرف‌کننده به‌دلیل تراکم حاشیه سود خالص و کاهش درآمد هزینه به احتمال زیاد رکود پیدا خواهد کرد. در صورت حرکت معامله گران به سمت کيفيت بهتر (Flight to quality) سپرده‌ها، بانک‌های سنتی می‌توانند از پاداش و قیمت‌گذاری رابطه‌ای به‌منظور ترغیب مشتریان – کسانیکه به سمت حاملان non-FDIC کشیده شده‌اند- برای بازگشت، استفاده کنند. آن‌ها می‌توانند بر مجموعه‌های گسترده‌تری از محصولات خود و ارزش روابط تاکید کنند تا زیر گزاره ارزش خود برای این مشتریان خط بکشند.
  • درباره استراتژی پورتفولیو کسب‌وکارهای کوچک تجدیدنظر کنند. رهبران بانکداری کسب وکارهاي کوچک ممکن است برای توسعه بینش‌های خاص در بخش صنعت، درباره پورتفولیو و استراتژی‌های اعتبار خود تجدیدنظر کنند. این امر به آن‌ها اجازه می‌دهد تا روی بخش‌های اصلی و مشتری‌ها تمرکز کنند- که نه تنها در شرایط این‌چنینی بهترین کار است بلکه باعث تقویت روابط طولانی‌مدت با مشتری می‌شود. بانک‌ها همچنین ممکن است نیاز به اجرای برنامه‌های جدیدی برای تامین بودجه بخش‌ها و صنایعی که به‌شدت تحت‌تاثیر قرار گرفته‌اند، داشته باشند؛ همان کاری که مدیریت کسب و کار جزئی در ایالات‌متحده با اعطای وام به کسب‌وکارهای کوچکی که تحت‌تاثیر کووید-19 قرار گرفته‌اند، انجام داده است. بانک‌ها باید ظرفیت توانمندسازی بانک‌ها و موسسات‌مالی را بسنجند تا این وام‌ها را در مواقع نیاز به مشتریان تحویل دهند.

پیش از ظهور بیماری همه‌گیر کرونا، بانکداری خرد و کسب وکارهاي کوچک با چالش‌های دشواری روبرو بودند. تهدید ناشی از مدل‌های تهاجم دیجیتالی، تغییر انتظارات مشتری، عدم وفاداری مشتری و اقتصاد افسرده. امروزه، پویایی در محل کار، مدیریت استعداد، حاکمیت، فرهنگ بانکی و روال‌ها و انتظارات مشتری همواره در حال تغییر است، و بانکداری خرد و کسب وکارهاي کوچک در آینده نسبت به امروز احتمالاً بسیار متفاوت خواهد بود. بانک‌ها برای دستیابی به موفقیت به‌سوی تحول می‌توانند با برشمردن مزایای بانکداری رابطه‌ای و انتقال به‌سوی یک مدل تعامل چندکاناله مشتری‌محور و کارآمدتر شروع کنند.

تاریخ انتشار: 14 خردادماه 99

منبع: www.mckinsey.com

آرشیو پایگاه دانش ...
شاید این مطلب هم برایتان جذاب باشد