رهبری بانک‌هایی با مشتریان خرد در دوران همه‌گیری ویروس کرونا بخش اول

خلاصه:

پیامدهای بحران ویروس کرونا یا COVID-19 برای بانک‌هایی با مشتریان خرد و کسب وکارهاي کوچک بسیار عمیق است، و گام‌هایی که آن‌ها در چنین شرایط حساسی برمی‌دارند می‌تواند علمکردهای آینده را شکل دهد. اما سوال مهم این است که بانک‌هایی با مشتریان خرد در دوران همه‌گیری ویروس کرونا چگونه باید عمل کنند؟

اینکه بانک‌ها با مشتریان خرد و کسب وکارهاي کوچک چطور می‌توانند به همه‌گیری ویروس کرونا واکنش نشان دهند، بر مشتریان، کارمندان و درحقیقت اقتصاد تاثیرگذار خواهد بود. به‌عنوان تسهیل‌کنندگان پرداخت، ضامنین اعتبار و گردآورندگان سپرده‌ها؛ بانک‌ها در میان موسسات‌مالی‌ای هستند که رابطه نزدیکی با مردم دارند. پس نیاز به تغییر نگرش جهت حفظ عملکرد مورد انتظار در این دوران حیاتی می‌باشد.

باتوجه به بحرانی که امروز شاهد آن هستیم به‌نظر می‌رسد احتمال اینکه به‌زودی تسریع تغییرات اساسی در رفتار مشتری شاهد باشیم، بسیار زیاد است. مادامیکه همه ما به مکانی امن پهناه برده‌ایم، درحال تسریع اتخاذ فناوری‌های دیجیتال، خواه به‌واسطه ویدئوکنفرانس‌ها، پرداخت‌های همتا به همتا یا بانکداری آنلاین هستیم.

این رفاه فزاینده با فناوری دیجیتال و وابستگی کمتر به شعبات فیزیکی می‌تواند چشم‌انداز بانکداری را متحول کرده، به نفع بانک‌هایی با قابلیت‌های دیجیتالی قوی‌تر باشد. به‌عنوان مثال، در چین و ایتالیا، چهار هفته پس از شروع شیوع ویروس کرونا، مشارکت دیجیتالی مشتریان 10 تا 20 درصد افزایش یافت. بی‌شک تجربه مثبت و  مطلوب مشتری طی این دوران می‌تواند رفتار آن‌ها برای طولانی‌مدت را تغییر دهد.

طبق مکالمات ما با رهبران بانکداری خرد و کسب وکارهاي کوچک در سرتاسر دنیا، چندین سوال مهم ذهنی مطرح می‌شود: با تشدید اوضاع، چطور می‌توانیم بهترین نتیجه را از مدل عملیاتی خود کسب کنیم؟  چطور می‌توانیم به مشتریان خود خدمت کرده و خودمان را متماز کنیم؟ چطور می‌توانیم از ورطه‌ی سقوط رهایی یافته و بازتعریف کنیم؟

هرکدام از این‌ها به‌نوبه خود چالش‌های مهمی هستند. در این مقاله، ما تصمیم داریم ضمن به‌اشتراک‌گذاری دیدگاه‌های خودمان درباره این موضوعات، پیشنهاداتی برای اینکه چگونه رهبران بانک‌های خرد و کسب وکارهاي کوچک می‌توانند به آنها پاسخ دهند را مطرح کنیم.

پیاده‌سازی یک مدل عملیاتی منعطف و پویا

بانک‌های سرتاسر دنیا برای اطمینان از استمرار کسب‌وکار به‌سرعت در حال انعطاف بخشیدن به مدل‌های عملیاتی خود هستند. درحالیکه واضح است همه بانک‌ها باید، حداقل به‌طور موقت، ظرفیت خود را برای تطابق با این مدل تغییر دهند، سازمان‌های باملاحظه‌تر این‌کار را به‌صورت استراتژیک انجام می‌دهند. مادامیکه ما درباره راه‌حل‌های احتمالی با رهبران بانکی بحث می‌کنیم، اقداماتی که اغلب آن‌ها اتخاذ می‌کنند گام‌های تاثیرگذاری در جهت محافظت از سلامت و تقویت روحیه کارمندان خود، ایجاد یک مدل‌عملیاتی موقت برای شعب و توسعه یک مدل‌عملیاتی برای دورکاری برمی‌دارد.

پیاده‌سازی اقدامات پیشگیرانه به‌منظور حفظ سلامت کارمندان

درحال‌حاضر، بانک‌های با مشتریان خرد و کسب وکارهاي کوچک در اغلب مکان‌ها اساسی‌ترین اقدامات را برای محافظت از کارمندان خود انجام می‌دهند. آن‌ها پروتکل‌های بهداشتی و پاکسازی را در تمامی شعب، به‌عنوان‌مثال: چه در مناطق تجاری و چه در اطراف دستگاه‌های خودپرداز – که به‌عنوان یک ناقل عمل می‌کند، تقویت می‌کنند. درعین‌حال بسته‌های مراقبتی شامل دماسنج، ضدعفونی کننده دست و سایر تجهیزات محافظت شخصی به شعب ارائه می‌کنند. برخی از آن‌ها همچنین دستورالعمل‌هایی را برای رعایت حفظ فاصله بین پرسنل صادر می‌کنند تا کارمندان در بخش‌های مختلف با فاصله ایمنی 1.5 تا 2 متر از هم جدا شوند.

این‌درحالیست که حتی ممکن است بانک‌ها پا را از این فراتر گذاشته و برای جلوگیری از شیوع ویروس کرونا آموزش‌های اضطراری ارائه کنند. کلیه کارکنان شعب باید در اقدامات لازم به‌منظور حفظ سلامت خود، خانواده و مشتریانشان مشارکت داشته باشند و حتی اقدامات اضافی از مراحل توصیه شده توسط نمایندگان رسمی فراتر رود؛ مواردی چون: بررسی دمای بدن کارکنان در ابتدای هر شیفت، اختصاص یک کارمند متعهد برای کنترل دسترسی به تأسیسات و حتی استفاده از ماسک و دستکش. بانک‌های چینی حتی پا را از این هم فراتر نهاده و برای جلوگیری از ابتلا به عفونت پول کاغذی را ضدعفونی می‌کنند، اقدامی که چند بانک در کره‌جنوبی نیز انجام داده‌اند.

استقرار یک مدل‌عملیاتی موقت برای شعبه‌ها

بانک‌ها روزانه وضعیت را کنترل کرده و بطور پویا ساعات کاری و تعطیلی شعب را تغییر می‌دهند. به‌عنوان مثال، در ایالات متحده، JPMorgan Chase به‌طورموقت حدود 20 درصد از شعبات خود را تعطیل کرده و تعداد کارکنان در شعب باقی‌مانده را نیز کاهش داده است. برخی دیگر از بانک‌ها در جاهای دیگر فقط صبح‌ها کار می‌کنند. شش بانک بزرگ کانادا (Big Six) اعلام کرده‌اند که به‌منظور محدود کردن ساعات کاری و درعین‌حال حفظ خدمات مهم برای مشتریان به‌طور موقت با هم کار می‌کنند. بانک‌ها باید برای محافظت از ظرفیت کارمندان خود و در جهت پشتیبانی از شبکه دورکاری در مقابل دست دادن آنها به‌دلیل بیماری و سرایت احتمالی، رویکردهای استراتژیک و پیشرو اتخاذ کنند.

ویروس همه‌گیر کرونا همچنین نیازمند تغییر در روش‌های کاری کارکنان بوده و مدل عملیاتی نیز با توجه به تغییر واقعیت‌های موجود نیامند تغییر است. این تغییرات می‌تواند شامل مراحلی باشد که باعث کاهش تعداد کارمندان شعب در هر زمان می‌شود. به‌عنوان مثال، یک بانک ممکن است تنها نیمی از کارمندان خود را در هر شعبه به‌کار گرفته یا یک برنامه چرخشی تدوین کند؛ یک سوم از کارمندان غائب، یک سوم در شعب و درنهایت یک سوم از منزل یا سایت‌های امن کار کنند.

درنهایت، بانک‌ها نیز به‌طور مستمر جریان مشتری را در شعبات خود محدود می‌کنند. شماری از تمهیدات اندیشیده شده شامل نیاز به مراجعه مشتری با قرار ملاقات قبلی و بسته نگه داشتن درها برای محدود کردن تعداد مراجعان به داخل وابسته به تعداد کارمندان است. آن‌ها همچنین با نشانه‌گذاری کف‌ها به تعداد معین در فواصل امن در داخل شعب، کمک می‌کنند مشتریان در فاصله‌ای امن از یکدیگر قرار بگیرند. بسیاری از بانک‌ها حتی پا را از این فراتر گذاشته و درصدد محافظت از مشتریان خارج از شعب برآمده‌اند و مکانیزم‌هایی را برای اطمینان از فاصله امن و بهداشت مناسب در خارج از ورودی‌ها ایجاد کرده‌اند.

تسهیلات شعب همچنین ساعات خدمات اختصاصی را به مشتریان گروه‌های پرخطر اختصاص می‌دهند. به‌عنوان‌مثال، انجمن Nationwide Building Society انگلستان (بزرگترین موسسه مالی اعتباری جهان با بیش از 15 میلیون عضو) حدود صد شعبه از بانک‌های خود را یک ساعت زودتر باز می‌کند تا مشتریان سالخورده و آسیب‌پذیر بتوانند در محیطی امن‌تر، پاکسازی و ضدعفونی شده و با حفظ فاصله ایمنی، خدمات موردنیاز خود را دریافت کنند. در ایالات‌متحده نیز خرده‌فروشانی چون Target و Whole Foods Market اقداماتی مشابه را انجام می‌دهند.

سایر بانک‌ها نیز برای مشتریان بدون قرار قبلی گزینه‌هایی  چون ارتباط با مدیران روابط مشتری، مدیران خدمات و متصدیان بانکی راه‌دور- به‌عنوان مثال از طریق ویدئوکنفرانس، فراهم می‌آورند. برای انجام این‌کار به شیوه‌ای موثر، بانک‌ها مایلیند آن دسته از فرآیندهای انبوهی که می‌توانند به‌صورت دیجیتالی انجام دهند را شناسایی کرده و دسترسی ویدئویی را برای همه کارمندان مرتبط ارائه کنند.

توسعه یک مدل حمایتی برای کارمندان دورکار

بانک‌های با مشتریان خرد و کسب وکارهاي کوچک چندین چالش مرتبط با ویروس کرونا را مدیریت می‌کنند. درخواست و نگرانی‌های مشتریان بدون افزایش متناسب در کارکنان برای رسیدگی به آن‌ها، شعله کشیده است. بخش قابل توجهی از کارمندان در خانه مشغول به کار هستند. جائیکه با چالش‌های عملیاتی چون موضوعات مربوط به پهنای باند اینترنت، مشکلات فناوری و اولویت‌های مراقبت از کودکان مواجه خواهند بود. این در حالیست که روش‌های پیش‌رو می‌تواند به بانک‌ها کمک کند تا در هفته‌های آینده محیط کارآمدتری داشته باشند:

  • در آموزش متقابل و استفاده چندمنظوره از کاربران خلاق شوند. احتمالاً ظرف چند هفته آینده افزایش تقاضا به‌ویژه از باب تماس‌های مربوط به زمانبندی بازپرداخت‌ها، انعطاف‌پذیرهای مربوط به پرداخت‌ها در زمان تعطیلات و افزایش فعالیت‌های مرتبط با کلاهبرداری را شاهد هستیم. افزایش تقاضا برای برنامه‌های بازپرداخت وام مسکن که پیش از کاهش نرخ شورای فدرال رزرو ایالات متحده در تاریخ 15 مارس شروع شده بود، به احتمال زیاد ادامه خواهد یافت (شکل 1). برای مدیریت افزایش درخواست برنامه‌های بازپرداخت وام مسکن، رهبرانی چون JPMorgan Chase و Quicken کارمندان خود را آموزش داده و در بخش‌های مختلف مستقر کرده‌اند. به‌همین‌نحو، متصدیان شعب که ممکن است به‌دلیل تعطیلی شعب به‌طور موقت آزاد شده باشند، می‌توانند به‌منظور رسیدگی به تقاضاها، در سایر بخش‌های کسب‌وکار مشغول شوند.
  • تجزیه‌وتحلیل‌های هدفمند به‌منظور رسیدگی به تغییرات مرتبط با تقاضای تماس و پشتیبانی نمایندگی‌ها انجام شود. شاید لازم باشد بانک‌ها بازنگری پیش‌بینی تقاضا و مدل‌های ظرفیت را نه تنها برای پاسخگویی به شرایط فعلی بلکه برای توسعه‌ی تاب‌آوری نسبت به شوک‌های تقاضای آینده را مدنظر قرار دهند. داده‌های بهتر می‌توانند انعطاف‌پذیری نیروی کار بانک را بهبود بخشند، و این امکان را فراهم کنند تا آموزش‌ها را بر نقش‌هایی که با افزایش تقاضا مواجه هستند، به نسبت آن‌هائیکه با کاهش تقاضا دست و پنجه نرم می‌کنند، متمرکز کنند. آن‌ها همچنین می‌توانند با شناسایی انواع تماس‌های تلفنی از تقسیم‌بندی یا مسیریابی بهتر بهره‌مند شوند. به‌عنوان‌مثال، ممکن است بانک‌ها بتوانند به‌واسطه صف‌ها، تماس‌های پشتیبانی زنده را به‌حالت تعلیق درآورده یا میانگین زمان رسیدگی به یک تقاضا را کاهش دهند.
  • امکان راه‌اندازی زیرساخت‌ها و فناوری‌های موردنیاز برای دورکاری را فراهم کنند. پشتیبانی از فناوری‌ها و زیرساخت‌های دورکاری می‌تواند شامل کمک به کارمندان برای راه‌اندازی دفاتر دورکاری در منزل، اطمینان از وجود پهنای باند کافی و فراهم کردن دسترسی به برنامه از راه دور باشد. این همچنین می‌تواند اتخاذ مجموعه‌ای از ابزارهای دیجیتال که باعث بهبود کارایی موثر، ارتباطات و تصمیم‌گیری می‌شوند مانند ویدئوکنفرانس، اشتراک‌گذاری فایل، ارتباط زنده، هماهنگی و مدیریت وظایف را شامل شود. گسترش فعالیت‌های دورکاری برای نیروی کار بیشتر مستلزم تعیین سیاست‌های روشن و انتظارات ارتباطی برای همه کارکنان می‌باشد. مهم است که اطمینان حاصل شود که نمایندگان پشتیبان ابزارها و منابع لازم برای رسیدگی به تماس‌ها از خانه در عین حفظ استانداردهای محرمانگی داده‌های مشتری را در اختیار دارند.

شکل 1 : افزایش سرمایه‌گذاری مجدد به سبب نرخ پایین
low rate are leading to another spike in refinancing volume

پرورش فرهنگ به‌منظور حفظ روحیه کارمندان

در مواقع چالش برانگیز طبیعی است که با توجه به عدم امنیت شغلی و ترس از بحران‌اقتصادی، کارکنان احساس ناامیدی کنند. مهم است که رهبران بانک لحن و مسیر خود را تعیین کنند. دستکم این امر نیازمند آن است که مدیران مسیرهای مشخصی را برای تیم‌های دورکاری که اهداف بلندمدت دنبال می‌کنند، تعیین کرده و کنترل‌های متناوب برای تقویت اهداف را افزایش دهند. ما کنترل‌های روزانه را توصیه می‌کنیم. مدیران نیز باید از فرصت استفاده کرده و کارمندان خود را برای تصمیم‌گیری تفویض و توانمند کند. هر دو انگیزه‌های درونی و بیرونی به‌واسطه دریافت پاداش، حیطه کنترل آشکار و قدردانی هدفمند می‌تواند نقش مهمی در حفظ روحیه کارمندان داشته باشد.

علاوه بر توسعه ابزارها و شیوه‌هایی که به تیم‌ها کمک می‌کند تا به شیوه‌ای موثر همکاری داشته باشند، مدیران همچنین باید بر فعالیت‌های اجتماعی که فرهنگ، هویت و احساسات یک تیم را بدون به‌خطر انداختن پروتکل‌های فاصله‌گذاری فیزیکی شکل می‌دهد، پافشاری کنند. ابعاد اجتماعی تیم‌های همجوار اغلب در تیم‌های توزیع‌شده از بین می‌رود. فعالیت‌های مفید ممکن است شامل جلسات پیگیری یا گفتگو- هر رویداد مجازی که در آن کارمندان می‌توانند به‌روش‌ها، داستان‌های موفقیت و تجربیات چالش‌برانگیز، خود را برای ایجاد حس تعلق اجتماعی به اشتراک بگذارند.

ارائه خدمات به مشتری در زمان چالش‌ها

توجه به انتظارات مشتری ضمن تطبیق مدل‌عملیاتی با این واقعیت فراگیر، یک چالش بی‌سابقه برای بانک‌ها خواهد بود. به‌نظر ما، بسیار مهم است که بانک‌ها دغدغه‌های واقعی مشتریان را واضح و روشن بیان کرده و تعامل مشتری با بانک را تا حد ممکن تسهیل بخشند.

تاریخ انتشار: 7 خردادماه 99

منبع: www.mckinsey.com

آرشیو پایگاه دانش ...
شاید این مطلب هم برایتان جذاب باشد